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Intrapreneurship kann der Schlüssel zu einer starken Venture-Building-Pipeline sein. Dieser Blogpost zeigt, wie interne Ideen gezielt gefördert und in skalierbare Ventures verwandelt werden können – mit Strategien und Best Practices, die nachhaltiges Wachstum und echte Transformation ermöglichen.
Als Managing Partner von V_labs, einem der führenden europäischen Venture Builder, habe ich aus erster Hand erfahren, wie Unternehmen Intrapreneurship-Programme nutzen können, um neue Geschäftsmöglichkeiten systematisch zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Gleichzeitig habe ich jedoch auch gesehen, wie schnell eine Corporate-Venture-Pipeline austrocknen kann – ein Risiko, das langfristige Innovationsinitiativen erheblich bedroht. Durch unsere Arbeit als Corporate Venture Builder und die enge Zusammenarbeit mit rready – einem Schweizer Start-up, das Unternehmen dabei unterstützt, systematisch Intrapreneure und deren Ideen zu entwickeln – haben wir in den letzten Jahren Intrapreneurship-Programme in zahlreichen Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen, wie Fertigung, Energie, Banken, Versicherungen, Chemie und Einzelhandel, begleitet.
Mein Fazit: Intrapreneurship ist ein mächtiges Instrument, um die Venture-Building-Pipeline zu füllen – aber es hat Grenzen. Um nachhaltigen Erfolg sicherzustellen, muss Intrapreneurship durch weitere strategische Ansätze ergänzt werden. In diesem Blogpost zeige ich, wie Intrapreneurship effektiv in ein Venture-Building-Framework integriert werden kann und welche Best Practices dabei zu beachten sind.
Intrapreneurship aktiviert eine der wertvollsten und oft unterschätzten Ressourcen eines Unternehmens: die Kreativität, das Fachwissen und die Insights der eigenen Mitarbeitenden. Diese kennen die Branche, die Kundenbedürfnisse und die operativen Herausforderungen bereits im Detail. Werden sie dazu befähigt, wie Unternehmer:innen zu denken, können innovative Ideen entstehen, die sonst möglicherweise verborgen geblieben wären.
Strukturierte Intrapreneurship-Programme schaffen den Rahmen, um diese Ideen gezielt zu testen und weiterzuentwickeln. Durch die Nutzung des internen Fachwissens und der vorhandenen Ressourcen können Unternehmen eine starke Pipeline potenzieller Venture-Cases aufbauen. Doch Intrapreneurship allein reicht nicht aus, um eine robuste, kontinuierlich gefüllte Venture-Pipeline sicherzustellen.
Eine ausgewogene Pipeline erfordert verschiedene Inputs, etwa durch Foresight, Markttrendanalyse, Partnerschaften und externe Innovations-Challenges. Voraussetzung für all diese Aktivitäten sind klar definierte strategische Suchfelder, in denen gezielt nach neuen Marktopportunitäten gesucht wird.
Kurz gesagt: Intrapreneurship entfaltet sein volles Potenzial nur, wenn es eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft und durch komplementäre Innovationsansätze ergänzt wird. Es geht nicht nur darum, Ideen zu generieren, sondern diese in skalierbare und marktfähige Ventures zu überführen.
Damit Intrapreneurship-Programme effektiv auf die Entwicklung von Ventures ausgerichtet werden können, ist es entscheidend, klare Fokusbereiche zu definieren, die über das Kerngeschäft hinausgehen. Diese sollten sich an strategischen Suchfeldern orientieren, die für Venture Building geeignet sind – etwa angrenzende Märkte, aufkommende Technologien oder disruptive Geschäftsmodelle.
Ein Beispiel: Ein Energieunternehmen startet ein Intrapreneurship-Programm, um neue Ventures zu entwickeln. Statt die Optimierung bestehender Energieerzeugungs- oder Verteilungsprozesse in den Mittelpunkt zu stellen, könnte das Programm Themen wie dezentrale Energiesysteme, grüne Wasserstofflösungen oder Plattformen für "Energy-as-a-Service" adressieren. Diese strategische Ausrichtung maximiert nicht nur die Wirkung des Programms auf die Venture-Building-Pipeline, sondern stellt sicher, dass es eng mit den übergeordneten Innovations- und Wachstumszielen verknüpft bleibt.
Ein Blick auf führende Energieunternehmen zeigt, wie Outside-In-Ansätze wirken können: Shells Investitionen in die Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge oder BPs Expansion in erneuerbare Energien sind Beispiele dafür, wie Unternehmen neue Märkte erschließen können, die weit über inkrementelle Verbesserungen hinausgehen.
Nicht jede Idee aus einem Intrapreneurship-Programm eignet sich für die Skalierung als eigenständiges Venture. Einige Ideen bieten eher Potenzial für inkrementelle Innovationen, etwa zur Verbesserung bestehender Produkte oder Dienstleistungen.
Entscheidend sind hier klar definierte Validierungsstufen, um zu bewerten, welche Ideen die nächste Entwicklungsstufe – etwa ein Minimum Viable Product (MVP) – erreichen sollten. Dabei sind folgende Kriterien zentral:
Eine kritische Herausforderung liegt in der Teamzusammenstellung für zukünftige Ventures. Die Intrapreneure, die die Idee entwickelt haben, verfügen oft über tiefes Fachwissen, jedoch nicht immer über die unternehmerischen Fähigkeiten, die für die Skalierung eines Ventures erforderlich sind. Hier ist die schnelle Rekrutierung externer Talente oft entscheidend, um ein skalierbares Venture erfolgreich aufzubauen.
Viele Unternehmen verfolgen mit ihren Intrapreneurship-Programmen das Ziel, neue Geschäftsmodelle in bestehende Strukturen zu integrieren (Spin-In). Doch dieser Ansatz birgt Herausforderungen:
Ein Beispiel hierfür ist Myflexbox, ein Spin-Off des österreichischen Energieanbieters Salzburg AG. Als intelligentes Schließfachsystem war das Geschäftsmodell so weit vom Kerngeschäft entfernt, dass ein Spin-Off erforderlich wurde. Gemeinsam mit dem Team haben wir eine Skalierungsstrategie entwickelt, die Myflexbox schließlich 75 Millionen Euro externes Funding einbrachte.
Um erfolgreich vom Spin-In- zum Spin-Off-Modell zu wechseln, müssen Unternehmen folgende Schlüsselfaktoren berücksichtigen:
Durch die Implementierung eines Spin-Off-Ansatzes, wo erforderlich, können Unternehmen den neuen Ventures die Freiheiten und die Agilität bieten, die für deren Innovation und Wachstum notwendig sind. Gleichzeitig behält das Mutterunternehmen eine strategische Beteiligung, die sicherstellt, dass die übergeordneten Ziele weiterhin unterstützt werden.
Ein herausragendes Beispiel für die Etablierung eines Spin-Off-Ansatzes, der ursprünglich aus einem Intrapreneurship-Programm hervorging, ist Chemovator von BASF, einem führenden Unternehmen der Chemieindustrie. In einem Interview mit dem Geschäftsführer von Chemovator, Markus Bold, letzten November, hob er die Bedeutung eines unabhängigen Prozesses für die Skalierung von Venture-Cases und den Aufbau eines konsistenten Portfolios hervor. Dieser Ansatz ähnelt eher dem Mindset eines Venture-Capital-Fonds als dem klassischen Innovationsmanagement und wurde als Schlüsselfaktor für den Erfolg identifiziert. Das vollständige Interview mit Markus werden wir im Laufe des Jahres in einer separaten Publikation veröffentlichen.
Zusammengefasst ist Intrapreneurship ein mächtiges Werkzeug, um die Venture-Building-Pipeline zu füllen – doch erst in Kombination mit Ansätzen wie Markttrendanalyse, strategischen Partnerschaften und klar definierten Entscheidungskriterien entfaltet es sein volles Potenzial.
Bei V_labs haben wir zahlreiche Unternehmen dabei unterstützt, aus Ideen skalierbare Ventures zu entwickeln. Kontaktiere uns und entdecke, wie wir dein Unternehmen dabei unterstützen können, das volle Potenzial von Intrapreneurship und Venture Building auszuschöpfen.
